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OYO LIFE躍進のワケ-圧倒的スピードとベターショット-

2019年3月よりサービスを開始し、圧倒的なスピード感をもって成長を続けているOYO LIFE。インド発祥のホテルカンパニーが日本の賃貸マーケットに参入し、なぜこのような躍進を遂げることができたのか。

本記事は、2019年9月に開催された「OYOLIFE躍進の舞台裏」のイベントレポートとなります。セミナーで利用したスライドを適宜挟んでおりますので、併せてご覧いただけますと幸いです。

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第1部 OYO LIFEとは?(OYO LIFE 事業開発責任者 菊川 航希)

われわれOYO LIFEは、2020年4月で設立から約1年半が経った会社です。サービスの開始は2019年3月ですが、実はその前の2018年9月3日に私が日本人社員第1号としてジョインしたのが始まりです。

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▼プロフィール
菊川 航希:OYO LIFE 事業開発責任者
1989年生まれ。大学時代に2社の創業に関わった後、外資系戦略コンサルティング会社A.T.カーニーに入社。その後、シリコンバレーを中心にスタートアップの事業支援や投資に携わり、2018年9月よりOYOに参画。日本人第1号社員として「OYO LIFE」の事業開発責任者に就任。
https://twitter.com/kikukawakk

もともとOYOは本社をインドに置く会社で、「クオリティリビングスペースを作る」ことをミッションに掲げています。住む場所・滞在する場所としてクオリティが担保された場所を世界中の人々に提供しているのです。
※ここで言う「OYO」はインド本国の会社を指し、「OYO LIFE」は日本法人を指します。

OYOのホテル事業では、現在、世界中で部屋を運用し、3年で150倍に成長。ソフトバンクなどから約1,000億円を調達し、世界最速のスピードで成長しているホテルカンパニーです。

インド本社のミッションのもと、日本に進出にあたり、何ができるかを考えた結果、OYO LIFEは、「All in One Room」というすべて(料金、家具・家電、公共サービス、家事代行、カーシェアなど)が1つの部屋になっている新しい形の賃貸サービスとして進めていくことになりました。※家具家電の備え付けがない部屋も提供しています。

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通常の賃貸では、1か月も入居のプロセスを踏み、家賃の約5か月分の費用を支払い、引っ越しをすることが当たり前となっています。

私たちはまずこの「入居のハードル」をぐっと下げるためにオンラインですべてが完結する方法を考えました。

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われわれが代わりに内見、家具の準備、公共サービスの契約、敷金・礼金を支払っています。契約にかかる費用は、利用者は負担をせず、実際に引っ越し作業もなく、入居したその日にベッドで眠ることが出来るというサービスなのです。

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第2部 OYO LIFE 強さの秘密(リブ・コンサルティング 権田 和士)

このパートでは、さまざまなベンチャー企業をコンサルしているリブ・コンサルティングから見て、OYO LIFEの事業は他社と何が違うのを客観的にお伝えしていきます。
 
ベンチャーの事業開発の場合、スピード・スケーラビリティ・プロフィットのバランスが重要ですが、OYO LIFEは、とにかくスピード一点にフォーカスしていました。

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では、実際にどんなスピード感を持っていたのか、①戦略スピード、②マネジメント実行スピード、③組織開発スピードの3点で説明をします。

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▼プロフィール
権田 和士 リブ・コンサルティング 常務取締役
早稲田大学卒業後、大手経営コンサルティング会社に入社。2008年より4年間、住宅不動産コンサルティング部門の本部長を務めたのち、米国ミシガン大学に留学し経営学修士(MBA)取得。2014年、リブ・コンサルティングに参画。現在、常務取締役として海外事業および新規事業を統括している。CROHack「CROとは?日本イチ詳しく解説します」の筆者。

まず、戦略スピード。従来のフォアキャスティングの方法では、OYO LIFEのような10倍成長の目標に追いつくことができません。

OYO LIFEは完全にバックキャスティングでの戦略立案を行っています。まず目標が決まる。そのために必要な戦略を立て、どれだけリソースをかけても実現する。

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それはお金の使い方にもあらわれています。例えば、想定よりはるかに多い莫大な調達資金をした場合、使い道を想像することすら難しいのですが、投資家は、どんどん資金を活用してレバレッジを効かせてほしいと感じています。

OYO LIFEでも多額な調達をしていますが、目標を実現するために、バックキャスティングで戦略を立案するからこそ、リソースを大胆に使えるのです。

次に、マネジメント実行スピードです。例えば高校野球で、「どこが強い高校か?」を判断する際に、コンサルティング会社は一般的には何を軸に判断するでしょうか? 

一般的なコンサルティングアプローチでは、甲子園出場回数、優勝回数、打率など、まずは「強さ」の基準を設定し、シミュレーションして、数ヵ月かけて解を導き出します。

それをプランニングではなく、最終的に何が勝ち上がってくるのか、ひたすらトーナメント形式でABテストを行うのがOYO LIFEモデルです。

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スピードを重視すれば、「ベストショットを求めるのでなく、トーナメントで勝ち残った施策」という方が合理的です。このトーナメント形式をデイリー単位で推進することで、スピードを担保していきました。 

最後に、組織開発スピード。日本の企業の組織論の多くは「組織の安定性が高く、かつポジティブな状態」を目指します。このゴールありきで、その状態を目指すために何をすべきかを考えるのが一般的な組織論です。

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しかし、そもそも多くの企業が目指す「安定性が高い」という言葉には柔軟性がありません。安定は硬直を生み出し、変化への柔軟性(=組織の活性化」を阻害することになります。

アンバランスを内包し、それをポジティブに受け入れられる状態をデフォルトにするというのがユニコーン企業にとって重要なことなのです。


最後に実際、LiBConsultingが行ったプロジェクトのポイントをお話します。プロジェクトの概要をシンプルにお伝えすると、2019年2月~3月の2ヵ月の期間に、サブリースで数千部屋獲得をするという、まさに異次元の目標を目指すものでした。

また、実行部隊は営業代行を使用し、自社のリソースではない組織を使って即戦力化を行い、売れる仕組みを作ったところがこのプロジェクトのミッションでありゴールです。

では何が普通のコンサルティングと違ったのか、グローバルユニコーンとコンサルティングが結びついた「CROという考え方」を抜粋してお話ししていきます。

通常のコンサルティングでは、営業・マーケティングの戦略をそれぞれ考え、実行していくことが一般的ですが、実際、ベンチャー企業ではなかなかうまくいかないことが多い内容でもあります。

では、ベンチャーで大事な考え方は何か?―それはアメリカを中心に広がっている「CRO=Chief Revenue Officer(最高収益責任者)」という考え方です。

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ベースは、マーケティングも営業も目的は「売上」であり、同じものを追うということ。マーケティングも営業も違うKPIを追うのではなく、CROという立ち位置のメンバーが俯瞰して統括をします。

具体的手法ですが、まず一気にセールス活動でN数を獲得し、獲得したインサイトに対してマーケティングをかけ、お互いの施策がどう相互に活用できたかを見ます。

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セールス活動で数字を稼ぎながらインサイトを探り、死の谷を起こさないように、スケーラビリティを高めていくための販売の仕組みをマーケティングで構築し、事業化まで到達できる。

ここがCROのいる最大のメリットで、CROがいる企業の成果創出スピードは、そうでない企業に比べ、格段に違うといわれています。

今のベンチャーに必要なのはこの部分であり、OYO LIFEの場合もこの役割が機能したから成長スピードが圧倒的だったのではないかと考えています。

コンサルティングは、ウォーターフォール型で、あらかじめ営業やマネジメント、組織戦略をどうするかを考えてから実行していくのではなく、アジャイル型で行ったのが結果的に、OYO LIFEとのプロジェクトの特徴となったかと思います。

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第3部 パネルディスカッション

権田 ここからはパネルディスカッションでさらに、根掘り葉掘り聞かせていただきたいと思っています。
まずは戦略面についてお聞かせください。日本ではOYO LIFEとして賃貸事業部にピボットしたのはなぜでしょうか?

菊川 そもそもOYOは通常のホテルのように、土地を仕入れて、ホテルを建てているのではなく、ホテルの運営者をOYOに変えてチェーン型にする事業展開を行っています。

実は、ホテル事業というものは、不動産領域で最もシンプルな事業モデルです。売上は客数×客単価×稼働率からなり、原価は家賃と人件費のみ。これをいかにうまく回せるかだけのです。

しかし、インドのホテルは、すでに供給過多が起きていました。さらに国内の約90%を個人事業主が運用しています。すると、季節で変動する適正価格がわからない、稼働率が悪い状況から抜け出せていない、という事態が起きてしまうのです。

また、設備の管理や整備、宿泊外部媒体に載せる業務、接客業務も大変です。それを一手に引き受け、かつ、今までの売上と利益は担保するという事業を行っています。

ただ、日本はそもそも個人オーナーがホテルを行っていることはほとんどなく、それに有名チェーンのホテルに人気が集まります。オペレーターとしての需要はない、一方で「不動産はそんなことないのでは?」というところからOYO LIFEは始まりました。

権田 国内でも一気に人気に火がついたOYO LIFEですが、その革新性はどこにあるとお考えですか?

菊川 われわれが行っているのは不動産におけるAmazonです。そもそも垂直統合型といわれているモデルです。

インターネットが登場する前は、小売りはいわゆる「商圏ビジネス」だったと思います。店舗を作ることによって、その商圏にいる人が商品を買いに来るというものでした。しかしインターネットの登場によって、場所も時間も制限されず買い物ができるようになったのです。

誰でもどこでもいつでも商品が買えるECモデルを行っている会社はAmazonだけでなくマーケットプレイス型の楽天などもあります。

これまでの不動産は、事業者とユーザーをつなぐ楽天のモデルだったわけですが、すべてを管理することがやりたくて、物件を獲得するところから契約まで行うOYO LIFEを作ったのです。

権田 そうすると最初からAmazonやUberを意識しながら事業展開をしていたのですか?

菊川 そうですね。AmazonやUberで「何を管理して、何を管理しないのか」や、採用モデル、ジョブメソッドや意思決定方法など…短期に膨大な量をインプットしましたし、かなり意識もしました。

権田 マーケットプレイス型のように、実は店舗をインターネットに置いたマッチングシステムで、直接的なオペレーションの変数をいじれないモデルでなく、OYO LIFEの中で検証したビッグデータをオペレーション改善に反映するモデルを目指したんですね。

垂直統合により、送客だけでなく、内装リノベーションの最適化、価格の最適化の変数をいじりながら稼働率と単価を上げていくということですよね。

菊川 価格最適化の変数項目は供給量以外に、天気など多くの変数があります。必ず変えるべきものもあるのですが、個人の事業主だとそこまで追い切れません。それをOYOではAIで分析し、価格を最適化しているんです。

権田 では、国内でのローンチについてお伺いしましょう。グローバルのノウハウはホテル事業にはたまっていますが、日本に関しては賃貸事業にピボットをする中で、どういうふうにプラットフォームの設計をしたのでしょうか?

菊川 結論から言うと、「供給」を明確にフォーカスした設計です。衣食住のような領域、は常に需要は発生しており、それをどうサービス展開するか、どう価値を感じてもらうかのポイントは供給側にあるためです。

また、「どのような成長率か」という話にも関わってきますが、2019年2月には客室数が世界第8位だったOYOは、今現在(2019年9月現在)世界第2位のホテルチェーンにたった半年でなってしまったんです。やはり「どこにでもある、誰のニーズにも答える」があってこそではないかと思います。

権田 勝瀬(元OYO LIFE CEO)さんにお伺いしたところでは、昨今のプラットフォームにおける成功パターンは、「供給過多のところにインターネットのテクノロジーで一気に面を取っていくこと」という話がありました。

菊川 人はどこにでもあって誰でも買えるような供給過多の場合、サービスや利便性のような付加価値を求めるものです。こういう分野でインターネットは成果を出すと思います。これが賃貸領域でやっと起こり始めたと思っています。

権田 急成長した分、普通の会社よりも失敗も多かったと思います。実際「ここはやばい!」と思ったハードルをどこで、どのように乗り越えましたか?また、「これでうまくいく」とプロダクトマーケットフィットを確信した時はいつですか?

菊川 ハードルは3つあります。事業的なハードル、組織としてのハードル、個人としてのハードルです。

事業としてのハードルは「物件をすごい勢いで仕込んでいるけれど、本当に住みたい人がいるのか」を考えるのが怖かったことです。

よく似ているスピード感で成長したサービスのPayPayは、ほぼ毎日利用するコンビニでも利用できますが、OYO LIFEは何年かに1回住み替えるというのが常識の世界のサービスで、OYO LIFEに、どこでスイッチしてくれるのか不安でした。

しかし実際はリリース前からローンチを楽しみにしてくれるお客様が1万人以上いらっしゃって、予想を上回る反響があり、かなりの人が入居にハードルを感じていることを知りました。と同時に、この事業が必ず喜ばれると知れたことは本当に良かったと思っています。

権田 急成長で、オペレーションが一時期回っていない時期もあったかと思いますがどうでしたか?

菊川 そうですね。それが2つ目の組織としてのハードルですね。オペレーションを決めても、次の日には人が増えて、オペレーションを組む意味がなかったということはありましたね。

部署異動もすごく多いんです。入社したてのメンバーは驚きますよね。しかし今では、異動を受ける側もそれを理解して、今日から行う業務に前向きに取り組む姿勢を見せてくれます。

とはいえ、「オペレーションを決めた時の状況と、今の状況が変わったので、オペレーションが再度変わってしまう」という、まさに「朝令暮改への対応力」をどのようにカルチャーとして根付かせていくかは、大事なことだと思っています。

これをうまくやっているのが、OYOのカビという幹部でした。彼は「今決めよう」「今やろう」という言葉をよく使う人でした。

それを聞いていたときに「このカルチャーだ!」と思い、入社する人に「OYO LIFEは、“今”カルチャーで、今決まったこと、今やれることをどんどんやっていくんだ」と伝えています。

また、実際にマネジメントも1ヵ月後からこれをやろう、というような意思決定は一度も行ったことがありません。たとえ来月しかできないことも、では今は何をすべきか?を考えるようにしています。そのカルチャーをどのように広げていくかですね。

権田 その「“今”カルチャー」は、それでモチベーションが下がっているわけでもなく、「よっしゃー!次やってやる!」という文化祭のようなノリでやっていると感じました。

菊川 そうですね。最後の個人としてのハードルですが、現在、2ヵ月に1回、インド本社側から目標が下りてくるんですが、目標に対するコミットが凄まじく、その目標をどうやっても崩さないんです。

根拠資料を出してそれがいかに無理な目標かを伝えても、「このミーティングは“目標をクリアするためにできることは何かを議論するため”に設定したものなので、“できない”話ではなく“クリアするため”の議論しよう」という話になるんです。

OYO LIFEだけではなく、世界には驚くような施策がありますが、要は目標を達成するために、どこまで本気でやれるかなんですよね。

私も、数字へのコミットをかなり意識していると思っていたんですが、それ以上に意識している人がいて、それが揺るがない岩になって立ちはだかると「これは、やるしかない」っていう気持ちになっています。

権田 目標が異次元のような数字になっている中で、メンバーのリミッターをどうやって外しているんですか?

菊川 そうですね、10倍スピードの目標を本気で達成するためには何が必要なのかを本気で考えることが重要です。一時的にどれくらいのマイナスがあって、リスクをとってでも、費用を投下してでも、やる価値がある、達成すべき目標があると考えられると、リミッターを外すことができます。

権田 メンバーにはそういったことを説明して納得してもらっているんですか?

菊川 まずは、ベースではスピード重視で走れる人をで求めています。ただ、先の利益やモデルは本当にチーム全体が納得できるよう伝えています。

しかしどうしても後者にばかり偏ると、思考に寄ってしまって、足を止めて、次のアクセルをためらってしまうこともあるんです。なので、短期的な目標を決めてあげてリスクを最小限に抑えて目標を達成しようと伝えています。

権田 では最後に、日本のベンチャー企業に対してメッセージがあればお願いします。

菊川 この事業をやってみた1年半の一番の学びは、「リスクをどこまで取れるか」という一言に尽きると思っています。このビジネスは全然新しくなくて、誰もが1回は考えたことがあるのではないかと思います。でも、やらない方がいいという意思決定をしてきたんじゃないかと思うんです。

敷金・礼金というキャッシュフローを崩すことによって、他社からつぶされることもあるだろうし、死の谷を越えられないかもしれない。でも失敗しても「ナイス チャレンジ!」って言ってくれる環境をいかに作ってあげて、走らせてあげられるかではないかなと思います。われわれも、たくさんの課題がありましたが、やっていく中で大体解決していくんです。量が質を凌駕することが多々ある。

とはいえ、OYO LIFEもまだまだで、未熟な部分も多くありますが「今は孫さんがいいって言ってくれているから走ろう」って思えるんです。

シリコンバレーにはこういったリスクを取ってくれる人たちがいますし、「半歩先を見て、90%が反対していても進められるという環境」が多いのですが、そういう考え方が日本に広まればうれしいです。

OYO LIFEも道半ばではありますが、この意見に賛同していただける方が増えればいいなと思っています。

まとめ

■OYOLIFE躍進のワケまとめ
・仮説検証に時間をかけるベストショットではなく、ベターショットの上位をトーナメント形式で検証。アカウント開拓は圧倒的スピード重視。

・グロースができる組織とは、OYO LIFEのような、アンバランスを内包し、その状態をポジティブに捉える「変革組織」である。

・高い目標を本気で達成するためにリスクをどこまで取るのか、事業全体で何が必要なのかを本気で考え、それを実行したこと。

これまで、CROHackでは「CROとは何か?」「CROが持つべき視点」などをお伝えしてまいりました。

今回は、昨年のイベントのレポートという形で、実際の事業の現場で高い目標を実現させていくために、「圧倒的スピード重視」の姿勢がポイントであるという話、また、菊川さんからは、グロースCROの役割を担う方は、収益に対して、組織づくりに対してどのようなことを考え、グロースを実現しているのかお話頂きました。

中にはヒリヒリとするようなお話もありましたが、ここまで考え、ここまでやり抜くことがCROのリアルであり、今後の必要な視点・役割です。



Special Thanks!
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日本のCRO(Chief Revenue Officer)を支えるためのノウハウ、事例、インサイトを提供していくnoteです。全てのCROを目指すヒトのバイブルになることを目指し、毎週発信していきます。
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