ブリッツスケーリングを勝ち抜く力とチームビルディング－Jカーブ成長の落とし穴を回避する方法とは？
こんにちは、CROHackの坊（@crohack_bou）です。
スタートアップの成長過程には、「魔の川」「死の谷」「ダーウィンの海」と呼ばれる、3つの壁があると言われています。このうち、プロダクトローンチ後の「死の谷」を突破するためには、他社を寄せ付けないスピードで市場を席巻し、圧倒的な優位ポジションを勝ち取る、ブリッツスケーリングが求められます。
2月16日に行われたICC FUKUOKA 2021にて、リブ・コンサルティングは「Jカーブ成長の落とし穴 スタートアップ事業拡大フェーズに直面する課題と対策を徹底議論」と題したセッションを行いました。
（ICCよりご提供）
ゲストスピーカーは、OYO Japan合同会社 AVP 菊川 航希さん、ライフイズテック株式会社 取締役 最高教育戦略責任者（CESO）讃井 康智さん、そして、株式会社プレイド 取締役 高柳慶太郎さんの３名。
それぞれの実体験をもとに、スタートアップがJカーブ成長を実現するための心構えを、お話いただきました。モデレーターは、リブ・コンサルティング常務取締役COOの権田和士が務めました。（本記事の内容は2021年2月15日当時のものです）
当日使用したレジュメを入れた資料をダウンロード頂けます。学びを深めるために、ぜひお手元で資料を見ながら記事を読み進めてください。
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－Jカーブ成長に不可欠な、ブリッツスケーリング
まずは、モデレーターの権田、ファシリテーターを務めるリブ・コンサルティングの町田が、導入として、本セッションのキーワード「ブリッツスケーリング」と「Jカーブ成長の落とし穴」を解説します。
昨年、書籍『BLITZ SCALING』（リード・ホフマン著/日経BP）が発売され、注目を集めるブリッツスケーリング。「総力を挙げて成長に集中する電撃戦であり、成長しながらチームや企業を運営するための戦略と戦術のセット」を定義とし、圧倒的なスピードを擁することが特徴です。
このブリッツスケーリングは、「Jカーブ成長の落とし穴」において、非常に有効的です。
Jカーブの落とし穴とは、急成長が外れる「Jカーブ幻想」、成長スピードを見誤ったり、コストが足かせとなる「成長速度の設定ミス」、そしてブリッツスケーリングに組織作りが追いつかない「急拡大組織の崩壊」の3つ。いずれも、スタートアップのグロースを阻む、やっかいなトラップです。
では、OYOLIFE、ライフイズテック、プレイドの3社は、どのようにしてJカーブの落とし穴と向き合ってきたのでしょうか。
セッションは、さっそく本題へと入っていきます。
－スピードが最優先。「狂う」ことで、初年度・数十億規模に成長したOYO LIFE
（ICCよりご提供）
最初のスピーカーは、OYO Japanの菊川さん。
OYOの日本進出は、2018年のこと。ソフトバンクとソフトバンク・ビジョン・ファンドによる投資のもと、賃貸物件をサブリースするビジネスモデルで、OYOLIFE事業をスタートしました。ローンチ時の事前予約は、初日で13,000人。稼働率は114％と、不動産、ホテル業界で大きな話題に。
菊川：「リリースから4ヶ月後のOYO LIFE事業の組織は、100人規模になっていました。また、当時グローバルでは、2016年から2018年の2年間で、100倍以上の事業成長を達成していたんです。当然OYO LIFEも、その勢いを参考に、3ヶ月サイクルの月次目標を立てていました。」
サービスローンチから半年で、10倍以上の成長を遂げ、初年度売上50億円の事業へと変貌。さらに、2019年のCMGRは30％強と、まさにブリッツスケーリングを遂げていたOYO LIFE。
このとき、リブ・コンサルティングは、OYO LIFEへ外部営業のご支援をしていました。「スタートアップは、スピードとプロフィット、スケールの3要素のバランスが重要ですが、OYO LIFEは、スピードに特化していました。」と、権田が当時を振り返ります。
それを受けて、菊川さんは、ブリッツスケーリングのスピードを担保する3つの条件を、次のように語りました。
①ステイクホルダー間でスピードを優先するコンセンサスを取ること
②スピードを阻害するリミット要素を外すこと
③常識を超える目標を立てること
とくに着目すべきは、②のリミットを外すことです。「従来ならば、ステップを踏んで事業成長を目指すところを、リミットを外して推し進める覚悟、“狂う”ことが必要」と菊川さん。さらに興味深いエピソードとして、同じくソフトバンク・ビジョン・ファンドの一社だったPayPayの存在を挙げます。
菊川：「OYOLIFEの隣には、つねに同じビジョンファンド関連のPayPayさんがいました。1年で1,000人規模の組織となり、PayPayが使える飲食店、小売店を日本中に増やしていたんです。この勢いが、“自分たちも仕掛けよう”とリミッターを外す要因の1つになっていたと思います。」
リミッターを外す瞬間は、「現実的なプランなのか？」などの冷静な意見が浮かぶことも事実です。しかし、それを認めながらもアクセルを踏み込む、「不合理な意思決定」を取ってきたと、菊川さんは語ります。
そして、ブリッツスケーリングに伴う熱量は、普通では考えられない高い目標へ向かいます。
菊川：「ステークホルダーへ目標数値を伝えると、“もっとできるよね”と桁が1つ増えて戻ってくる。それが、OYO／ソフトバンクのカルチャーでした。資本が必要なので、スタートアップ全てができる動きではないですし、外部環境要因なども影響するので、それが必ず良い結果に結びつくわけではなく、現にOYO LIFEもその後大きな方向転換を迫られるわけですが、ブリッツスケール的な文脈としては、このような考え方が、当初の目標よりも大きく達成するやり方となります。」
と、経営者の哲学が感じられるエピソードを披露。常識を超える目標設定が、ブリッツ型組織の力を底上げするのです。
－Jカーブ成長を最大化する事業の条件とは？
一方で、「Jカーブ成長やブリッツスケーリングに合う事業と、そうでない事業がある」と話す、菊川さん。
権田が提示した、Jカーブ成長を実現する条件のうち、「ユーザー側の行動変容」は、賃貸物件を扱うOYO LIFEにとって、難しい条件だったといいます。
菊川：「マンスリー用途で行動変容を促し、ニーズを興してきましたが、“旅するように暮らす”ような新しいライフスタイルは、市場創造が必要でした。コロナ禍でリモートワークが増え、沖縄や鎌倉などへ移住するケースも見聞きしますが、当時はそのような動きも全くなかった。仕掛けるタイミング、そしてどこまでフォーカスするかのバランスを決めなくてはならなかったと思います。」
現在のOYOLIFEは、ブリッツスケーリングの次のフェーズ、ファストスケーリングへ移行し、効率化を重視した経営を行っています。
菊川：「大型の資金調達を行い、数百人規模のスタートアップが、リスクを取りつつ仕掛けているケースは増えていると感じます。コストを適切に投資し、熱量の高い顧客やユーザーを獲得する。そして、サービス、プロダクトはスケールに備えつつ、CPAやLTVなどで質も証明しておく。ここをやりきった後は、ユーザーがユーザーを呼ぶネットワークの外部性が生きます。“いま集中すべきだ”の経営判断を、経営陣・投資家が一体となり、適切なタイミング、適切なプロダクト、適切なビジネスモデル、適切なチームでできると理想的なのではというのがOYOにおける一番の学びでした。」
－急拡大した市場で勝負に出るライフイズテック。10年間の試行錯誤が資産に
（ICCよりご提供）
続いて、スピーカーはライフイズテックの讃井さんへ変わります。
まずは、学校向け事業が昨対比1,800％の成長と、驚異的なJカーブ成長の最中にある同社の軌跡を、振り返りました。
2010年に創業したライフイズテックは、中高生を対象としたプログラミング教育のトップランナーとして、累計5万人以上の子どもたちと接してきました。
その事業は、多岐にわたります。いまや、中高生向けプログラミング教室のブランドを確立した、対面型プログラミングレッスンの短期集中キャンプと、通学スクール。さらに、ディズニーと共同開発したオンラインプログラミング学習サービス、「テクノロジア魔法学園」も提供しています。
そして、もっとも成長著しい事業が、学校向け教材「ライフイズテックレッスン」です。
讃井：「ライフイズテックレッスンは、実証実験的な意味合いで進めていましたが、2019年から2020年で、跳ね上がったカーブを描きました。これには、文部科学省による学習指導要領の改訂が影響しています。2020年より、小学生のプログラミング必修化が決定し、にわかにプログラミング教育が注目されたのです。」
くわえて、2025年からの大学入学共通テストに採用される「情報」に、プログラミングが含まれるほか、コロナ禍でGIGAスクール構想が一気に前倒しされ、ライフイズテックには日本全国の自治体から問い合わせが殺到。現在（講演当時）、120の自治体、1,100校に導入されています。
讃井さんは「一気に風が吹いた」と表現しますが、創業時、若年層向けプログラミング教育の市場は、まったくない状態でした。そのような中、新しい事業の芽を見つけては、育て、改善を繰り返してきたといいます。各ポートフォリオの実績や知見が積み上がり、培った関係者との繋がりが、いま大きく花開いたのです。
市場創造をしながら、着実に力を蓄えてきたライフイズテック。その組織は、どのように構築しているのでしょうか。
讃井さんいわく、「採用で最優先することは、カルチャーフィット」。再度入社した方、時短や海外からリモートで活躍する方など、多様性のある人材が働いています。
営業の採用に関しても、人数よりクオリティを優先したと言います。ライフイズテックレッスンの潜在顧客は、自治体でいえば約1,700市町村の規模。人海戦術よりも、お客さんとの関係性をしっかり作り、提案できるスキルの高さを重視しているのです。
並行して、今すぐにリソースを強化したいライフイズテックレッスンについては、リブ・コンサルティングが、営業代行の企業を探すサポートを行いました。
讃井：「営業代行先をどうやって探そうか？と悩む中、リブ・コンサルティングのサポートで、スピーディに依頼先が見つかり、助かりました。」
事業成長の勢いを止めないために、外部の力を借りることも、重要な意思決定だとうかがえます。
－ブリッツスケーリングを阻む、日本市場の「踊り場」
では、ここまでをまとめます。
権田は、スピード/スケール/プロフィットの観点から、3社を分類した表を提示し、「アクセルを踏んだシグナル」、「成長速度の調整」「組織体制づくり」をおさらいしました。
スピードを重視し、狙った領域に集中するOYOLIFEは、グローバルユニコーン型。グローバル市場では、成功の兆しが見えたとたん、またたくまに競合企業が生まれます。そのような競争の中を抜きん出るには、ハイリスク×ハイリターンの戦略が必要です。
また、ライフイズテックは、市場が開花するその時を待ち続けてきた企業でした。しかし、ただ待っていたわけではありません。讃井さんいわく、バーンレートを躊躇せず、アクセルを踏みきり、実績を得たことが、次の資金調達にも繋がっていました。攻めながら待つ姿勢が、大切なのです。
その上で権田は、日本市場におけるブリッツスケーリングの難しさも指摘。
日本市場では、ビジネスが成長していくと、それまでの知見がすぐに生かせない踊り場が発生しやすいのです。
たとえば、SMEとエンタープライズではプロダクトに異なる機能を求められますし、都市部と地方では、ビジネス環境が大きく異なります。つまり、採用を増やしても、次のステージで踊り場が生まれやすく、非稼働の人が増えてしまうギャップの調整が課題であることを共有しました。人材の再配置を行う、柔軟性が求められます。
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－社員もコミュニケーションもすべてがプロダクトの価値と考えるプレイドの哲学
（ICCよりご提供）
最後のスピーカーは、CXプラットフォームのKARTE（カルテ）を提供するプレイドの高柳さんです。
プレイドのミッションは、「データによって、人の価値を最大化する」こと。昨年東証マザーズに上場した同社は、直近の決算発表でも、YoYで約37%の成長を維持し、堅調に事業を伸ばしています。
高柳：「SaaSは、つねに改善のPDCAを回し続けていくビジネスです。財務や経理のメンバーたちとのコミュニケーションや経営層が考える事業計画も、いわばプロダクト。ビジネスサイドもプロダクト志向で考え、失敗があってもチューニングして前へ進むことを重視しています。」
では、プレイドのこれまでを振り返ります。
Web接客ツールとしてローンチしたカルテは、2018年にCXプラットフォームへリブランディング。今でこそ、CXの重要性が語られていますが、当時は競合も市場もありませんでした。
そのような環境の中、なぜプレイドはCXにフォーカスできたのか。その理由を、高柳さんは次のように明かしました。
高柳：「社会の変化は、ユーザーサイドから起きると考えています。Web接客としてのカルテを開発・運営するうちに、CXの重要性が増していると気づき、これから重要な価値として存在感を増してくるだろうと考えたのです。それが、CXプラットフォームへのリブランディングに繋がっています。」
エンドユーザーの動きを見ながら、ビジネス予測を立てていたプレイド。重ねて高柳さんは、「予測だけでなく、流れを自分たちでたぐり寄せることも重要」と補足します。
高柳：「もともとCXは、半歩先、一歩先ぐらいにある、潜在的な価値でした。あまり気付いている方が少ないような領域に対して、いち早く挑戦し、失敗も重ねながら学ぶことを意識してきましたね。」
続いて、プレイドのHR戦略も掘り下げました。
プレイドの組織は、現在（講演当時）200名ほど。カルチャーフィット重視型の採用を続け、少数精鋭の体制を築いてきましたが、2019年には70人近くを採用しています。
その内訳は、カスタマーサクセスのメンバーが中心。チャーンレートを省みて「セールスやカスタマーサクセスなど、人が提供する価値もプロダクトの要素である」と捉え直し、プロダクトドリブンではなく、顧客をサポートするチームの強化にあたったのです。
創業からまもなく10年が経とうとしていますが、全員が創業メンバーであると位置づけています。「みんながプロダクトの本質的な価値を理解し、それを表す共通言語を持っている。これから何十年と続く長い戦いに立ち向かえる強いチームを作っています」と、高柳さんは力強く語ります。
同社では、リモートワーク下でも、定期的に社員が集まれるオフラインの場を用意し、感染対策を行いながら、対面で交流する時間を意識的に作っているそうです。このような取り組みも、プレイドのカルチャーを感じるエピソードでした。
－目標を遠くに置くことで、ビジネスは常に前進する
では、本日のセッションを振り返ります。
ここまで、Jカーブの落とし穴への対策として、スピーカーの皆さんに各社の「アクセルを踏んだシグナル」「成長速度の調整」「組織体制づくり」を聞いてきました。
OYOLIFEは、トップの号令のもと、トップギアでブリッツスケーリングを成功させました。また、採用も外部リソースの活用も高速かつ大規模。本セッションでは触れられませんでしたが、全員に、今決める“いまカルチャー”を徹底したと言います。
事業の開発・改善を繰り返し、市場を創ってきたライフイズテックは、教育の大変革を迎え、ブリッツスケーリングの真っ最中。それを支えるのは、カルチャーフィットを優先して採用した、柔軟性かつ多様性のあるチームです。
そしてプレイドは、「顧客の顧客」の変化を追い、CXにフォーカス。順調に事業成長を重ね、強いチーム作りのためのカルチャー形成にも注力を続けています。
終わりに、スピーカーの皆さんから、セッションの感想や気づきを伺いました。
菊川さんは、市場条件を見極めるシグナルについて話します。
菊川：「グローバル市場で本当にトップになりたいのなら、オセロの四隅はどこで、どうやって取りに行くか？が、大事です。強い競合がいるときは、資金調達を得て、一気に走る必要があります。一方で、日本はグローバルに比べ、競合が出やすい市場ではありません。であれば、どこに風が吹くのかを見極めることが求められます」
続いて讃井さんは、「シグナルがあがったときに実績を作っているようでは遅い」とし、実績が出る時間差を考え、事業を開発・改善していく必要性を説きました。
讃井：「たとえば、1年先、3年先の市場感を予測し、そのときに実績が生まれるよう、平行して事業を進めます。あわせて、どうなるかわからないけれど、ワクワクするような実験的な案件も、10年先を見据えて準備しておきたいですね。ライフイズテックレッスンは、まさにこのパターン。自治体や学校の急なニーズに対応できたのも、これまでの実績があったからだと思います。」
高柳さんは、「目標は遠くに置くことが大事」と、あらためて組織作りのポイントを話しました。
高柳：「サービスの本質的な価値を深く考えて、目標を遠くに置くことが大事です。すると、組織の目線も揃ってきます。すべてがプロダクトですので、間違えたり失敗することもあると思うんです。素早く修正をかけて、トライを繰り返していくチームが、最高のチーム。どんな環境下も耐えられるし、新しい価値を届けられるチームになれます。」
（ICCよりご提供）
成功だけでなく、失敗事例も惜しみなく語ってくださった、スピーカーの皆さん。セッションでは、積極的な意見交換も行われ、それぞれのユニークな企業文化に関心を寄せられていました。
Jカーブ成長に必要な共通項は、シグナルの見極め・速度調整・組織体制ですが、その要素は、企業によって異なります。「提供したい本当の価値は何か」「どんなカルチャー、組織でありたいか」と、原点に立ち戻りながら、自社に適した戦略・戦術を追求していきたいと思うセッションとなりました。
セッションで使用した資料を下記にてダウンロード頂けます。
ぜひご参考にしてください。
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※本記事はすべて講演当時の情報です。
（編集協力：マチコマキ）