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【対談】才流 栗原さんと語る-アフターコロナにおける収益向上のための戦略論

皆さんこんにちは、CROHack運営メンバーの大島(@crohack_oshima)です。今回は、ゲストに株式会社才流の代表取締役社長 栗原康太さんをお呼びして、CROHackエバンジェリストの権田との「対談」形式で記事をお届けいたします。

さて、今回の新型コロナウイルス感染症という世界的な危機によって、経営陣が自社のバーンレート(会社経営に必要な1ヶ月の消費コスト)を見直すきっかけになった企業も多いのではないでしょうか。

バーンレートの見直しは自社のレベニュー(収益性)の見直しにも繋がります。このレベニューを改善していくために今後間違いなく重要となるのが「ユニットエコノミクス」という観点であり、CROにとっても関係の深い言葉です。

そこで今回は、「ユニットエコノミクス」をメインテーマに、アフターコロナにおける収益性向上のための戦略論について、BtoB営業・マーケティングのオンライン化・デジタル化支援を行っている株式会社才流の栗原さんとBtoB事業のグロースコンサルティングを数多く行っている権田の対談を、記事としてお届けすることとなりました。

栗原さんには今までと少し違った切り口で沢山の話をお聞かせいただいており、とても濃密な対談となっておりますので、ぜひお楽しみくださればと思います。

■ユニットエコノミクス
ビジネスの最小単位1個あたりの収益性を表す指標。SaaSビジネスでは主に1顧客あたりの収益性・採算性を指して使用されています。

対談者プロフィール

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栗原 康太氏 株式会社才流 代表取締役社長
1988年生まれ。東京大学文学部を卒業後、2011年にIT系上場企業に入社。BtoBマーケティング支援事業を立ち上げ、事業部長、経営会議メンバーを歴任し2016年に「才能を流通させる」というミッションを掲げ株式会社才流を設立。アドテック東京などのカンファレンスでの登壇、宣伝会議・広報会議など主要業界紙での執筆、取材実績を持つ。
https://twitter.com/kotakurihara

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権田 和士 リブ・コンサルティング 常務取締役
早稲田大学卒業後、大手経営コンサルティング会社に入社。トップコンサルタントとして実績を残し、執行役員として活躍したのち、米国ミシガン大学に留学し経営学修士(MBA)取得。2014年、リブ・コンサルティングに参画。現在は常務取締役COOとして、人事部門の統括およびベンチャーコンサルティング部門の統括を務める。CROHack「CROとは?日本イチ詳しく解説します」の筆者。
https://twitter.com/gondy5280

勝敗を分けるポイントは、エコノミクスが強い事業かどうか

編集部 コロナ禍において、サバイバル的なオペレーション戦略については様々な議論が交わされていましたが、今回は、アフターコロナにおいて企業のマーケティングやセールスがどうあるべきかについてお二人に伺っていけたらと思います。宜しくお願いします。

権田 資金調達が難しくなってきたという背景もあって、レバレッジをかけてグロースしていた時代から、足元を固めてユニットエコノミクスの観点で収益性を見てグロースをしていくことが求められている時代に変わってきましたよね。

ユニットエコノミクスの観点から、企業は収益性を上げるために今後どのように考えていかなければならないかを、ぜひ最初に栗原さんにお聞きしたいです。

栗原 まず、改めてユニットエコノミクスの強さ・盤石さが大事だなと日々感じています。例えば、過去に「美容室向けのSaaS事業を10倍規模に伸ばしたい」というオーダーがあったのですが、LTV(顧客生涯価値)は1件あたり50万円ほどでした。そうなると、CAC(顧客獲得コスト)は広告コストと営業コスト合わせて最大でも15万円程度が限界値です。

その場合に実現可能な施策としては、テレアポ、飛び込み、ポスティングなどしかない。あとリスティングとかも特定の検索クエリでは獲得単価が低いですが、永遠には続かないので、構造上の問題で10倍にはできないんです。

一方でSansanとかは、計算するとLTVが2,000万円後半くらいあるので、CACは1,000万近くまで広がります。なので、どんな施策でもできるんですよ。TVCMも出せるし、カンファレンスも開催できるし、様々な展示会に出展できる。LTVの大きさの違いによって、マーケティングやセールスに使えるお金が大きく異なります。エコノミクスが強い会社は「とりあえずやってみよう」で意思決定できます。これが、エコノミクスの弱い会社との大きな違いではないでしょうか。

エコノミクスが強い事業かどうかで、マーケティングコストをどれぐらい掛けられるか、どのチャネルを使えるのか、さらにどれだけのサラリーの営業を雇えるか・払えるかどうかも決まってしまいます。つまり、エコノミクスが勝ち負けをわけるんです。

権田 まさしくその通りだと思います。「今は採算性が悪くても、ユーザー数10万、100万と増やせばいつかはキャッシュポイントが見つかる」という幻想がベースにあるんですが、実際にそれで将来的に成り立つケースはほぼ皆無だと思います。一見すると例外はあります。例えば美容室向けサービスとしてリクルートがSALON BOARDを無料で提供していますが、リクルートは別のキャッシュポイント(HOT PEPPER Beauty)を持っていて、そちらで稼げるから赤字覚悟でお金をかけることができる実態があります。

別のキャッシュポイントを持ってない他のSaaS企業が同じ土俵で戦うことは、もう既に入口の段階でしんどい勝負に挑んでしまっているんですよね。競合が違うキャッシュポイントで待ち構えているというトラップにハマってしまうと、ユニットエコノミクスが成立しないまま疲弊していくばかりです。

栗原 先ほど挙げたSansanの場合、「名刺」という海外からの刺客が来ない領域だったので、競合が価格勝負を仕掛けてくる可能性が極めて低かったこともありますよね。リクルートのキャッシュポイントの話に近いですが、大手企業が安い価格でサービスを出せる理由の一つは、既存顧客へのクロスセル商品を売っているからです。

自社だけでなく、競合他社の収益の構造を考えながらプライスを設計し、営業とマーケティングの戦略を決めることが重要だと思っています。ここのポイントが戦略的にはもっとも重要で、どこで広告を打つかとか、コンテンツマーケティングがどうとか、SEOの順位がどうとかは、影響度としては小さいんですよね。

権田 たしかにエントランス戦略がすごい大事ですね。

SaaSビジネスで重要なゲーム理論とは

権田 戦略論の話を続けると、SaaSビジネスはゲーム理論を当てはめて考えるべきで、自社だけでなく「競合が誰で」「競合のユニットエコノミクスがどうなっていて」「自分たちがこういう手を打ったら競合はどこまで体力が続くのか」まで踏み込んで考えるべきなんですよね。

ほとんどの会社は3Cで言うと、ユーザー分析(Customer)や自社のケイパビリティ(Company)については、しっかりと考えてPMFを図るのですが、最後の競争戦略(Competitor)、つまり相手となるプレイヤーに勝てるのかどうか・どう勝つのかという観点で事業をやっている人は実はあまりいないんです。

栗原 たしかに日本企業だと、現場主義やオペレーショナルエクセレンスでどう勝っていくかの意識は強いですが、競合や世の中全体を俯瞰した話題が中々挙がらないと感じます。

権田 例えば過去、Amazonが収益性の上がってない状況がなんとなく続いて投資家がやきもきしていた状況がありましたが、ユニットエコノミクスはちゃんと成り立っていたんですよね。将来への先行投資をした分で相殺されていたという話で。

「今は採算が合わずユニットエコノミクスが成立していなくとも、面展開でユーザー数を増やせばいつかはマネタイズできる」という幻想が広まってしまったことで、このような”緩み”が起きているんじゃないかなと個人的には思います。

編集部 ゲーム理論という話と今の日本企業の考え方の話が出ましたが、日本企業が競合プレイヤーを意識してレベニューを考えるようになるためには、どういうことを意識したら良いでしょうか?

栗原 僕の場合、マーケター向けのイベントに登壇したときは、「マーケティングの教科書を読むよりも会社四季報を読みましょう」と伝えてます。

SEOがどうとか、コンテンツマーケティングがどうとかのインプットも大事といえば大事ですが、それよりも四季報を読んだり、今の世の中で注目されているビジネスを調べたり、それらの収益構造を考えたり、マーケターはそういうインプットをすべきなんじゃないかなと。

権田 インプットの観点ではそういう事が大事ですよね。実務という観点では、次の2つのことをやらないといけないと思っています。

1)競合プレイヤーのユニットエコノミクスがどうなっているのかを見る
2)プロダクトやサービス別のシナジー(キャッシュポイント)がどこで働いているかを見る

あのプロダクトは安くても他でお金を稼ぐからよい、みたいなものを見抜かないといけないのかなと。

栗原 そもそも自社のユニットエコノミクスすら計算していない会社が意外に多いんですよね。投資家も含め、日本のビジネス界にリテラシー不足問題が生じていると感じます。

権田 こうなっている要因は1→10人材がいないことだと思います。すでに形ができている事業を伸ばす10→100の人材は沢山いますし、アイデアを形にするような0→1の人材も増えてきています。でも、セールスの部隊を自分で作って、マーケティングも採用も組織開発もやって…と新しい事業を安定成長までもっていく1→10のところで勝負してきた人って日本だとまだまだ少ない現状です。

でも今のベンチャー界隈は第3世代になっていて、1→10をやっている人がじわじわ増えてきていることによって、状況は変わってきているんじゃないかなと思ってます。

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収益性向上のカギは、プロダクト・サービスがMust Haveであるかどうか

編集部 ありがとうございます。少し話を戻して、ユニットエコノミクス観点で収益性を改善するにあたり他に気をつけるべきポイントはありますでしょうか?

栗原 特殊な条件下でない限り、LTVが低い領域にはチャレンジしない方がいいですね。これから新しい事業を始めるなら、勝ち筋が見えない限りLTVが低い事業はやめるべきでしょう。

ポイントとしては、自社のLTVをどう伸ばすかを考えること。正直、CACに大きなハックは見込めないので、LTVを伸ばすための議論やトライをやっていくしかないと思います。

LTVを上げるためには、お客様のより重要な課題を解決し、お客様にとって必要不可欠なサービス(Must Have)を提供することが考えとしてはもっとも健全です。

権田 Must Haveかどうかは非常に重要だと思います。今回のコロナの影響でアメリカではチャーン(解約・乗り換え)が非常に増えたサービスとそうでないサービスで二極化したのですが、単価が安いから買っているサービスだと、Must Haveじゃないからすぐチャーンされてしまうんですよね。

逆にMust Haveでさえあれば、安く始めて単価を上げてLTVを上げるという戦略も一つあるなと思ってます。

栗原 「Must Haveのサービスを作りましょう」ということは大抵の起業家の頭の中には入っていると思うのですが、Must HaveとNice to Haveの違いを見分けるのって非常に難しいですよね。

権田 その判断をする時に大事なことはファーストユーザーがどれだけいるかだと思います。ファーストユーザーはMust Haveの人が多くて、セカンドユーザーになるほどNice to Haveに近づきます。このユーザーのグラデーションを理解していないことが戦略上の意思決定を難しくしているのかなと。

その原因としては、
1)マーケティングの入り口でターゲティングが明確にされていない
2)テックタッチで情報を取っていくことができていない
3)ユーザーコミュニティが成立していない
の3つが大きいかと思います。

栗原 少し話が飛躍するかもしれないですが、今の日本企業は企業側のデータばかりを取りすぎなのではないかなと思うんですよね。リード数やコール数、商談数など、KPIを企業側の行動に置きすぎているのではないかと。

本当はユーザーのアクティベーションのログを取らないといけないし、セグメントごとのLTVを把握しないといけないのですが、日本の営業・マーケティング組織で言われている一般的なKPIや提供されているツール群が本質的なカスタマーサクセスに即していないとお話をしていて感じました。

権田 新規の獲得はMRR、CACのようなKPIが出てきたのですが、顧客のカスタマーサクセスに繋がるようなKPIや活動の普及はまだまだこれからだと思いますね。

編集部 なぜこの辺りの動きが日本は遅いのでしょう?

権田 日本のマーケットはチャーンレートが低いんですよね。海外の投資家からすると日本はチャーンが低いから魅力的だと考えられています。日本だと代替サービスがなくとも、例えばアメリカとかだと競合とガチンコで奪い合いしているので、カスタマーサクセスという考えが発展しているんだと思います。

栗原 企業の行動原理的にも、「チャーンが低いなら新規に注力する」という判断は合理的ですし、事実、今まではそれでもやれていたのでしょうね。

最初からエンタープライズ企業獲得に向けた戦略設計を

編集部 ありがとうございます。LTVを伸ばすことを考えるのが重要というお話でしたが、ちなみにLTVを高める他の方法は何かありますでしょうか?

栗原 BtoB事業のセンターピンを上げるなら、「対エンタープライズ」に尽きると思っています。BtoBエンタープライズ向け製品だけに出資するファンドを作りたいくらい重要だと言えますね。

権田 これは僕も本当にそうだと思います。先ほどのMust Haveの話でも、エンタープライズ企業はリトマス試験紙なんですよね。Must Have商品じゃないとエンタープライズは買わないので。ここを取れるかどうかはユニットエコノミクス全体のバランスを考えても非常に重要な部分ですし、だからこそ苦戦しやすいとも言えます。

大手企業は基本的に横並び主義なので、導入実績にどこの会社が並んでいるかはとても大事です。ここがわかっている会社だと、ロゴマークの使用を契約条件にマストで入れていたりします。

栗原 SMBマーケットだけを狙って巨大な事業を成立させることは歴史を見てもほぼないので、最初からエンタープライズ獲得を考えて戦略を立てるべきですし、極端なことを言えばエンタープライズ獲得のためのSMB攻略なのかなと。

権田 SMB向けのマーケティング・セールスとエンタープライズ向けのマーケティング・セールスのやり方って違うんですよね。SMBの場合、意思決定権者は1人なので、熱上げをできるかどうかで顧客の気持ちを盛り上げて売るのに対して、エンタープライズは平均すると5.4人が判断に関わるというデータもあるので、大手の場合は関与者を地道に一人ずつ説得していかないといけないんです。

これを知らず、SMB向けのマーケティング・セールスのやり方をエンタープライズで行うと、全然当たらないんですよね。エンタープライズ用の営業チームを作らないと中々上手くいきません。

栗原 面白い話ですね。自社のマーケティング・セールス戦略における対エンタープライズへの熱が改めて上がってきました(笑)

アフターコロナのエンタープライズ向けマーケティング

編集部 最後に伺いたいのですが、エンタープライズ向けのマーケティングが重要という話が出た中で、コロナの影響によって変化の兆しはあるのでしょうか?

権田 エンタープライズ狙いのイベントだと、大手を集めるゲストを呼べるかも重要ですよね。コロナの影響で感じたことの一つとして、ウェビナー参加者で大手の人たちが圧倒的に増えましたね。その人たちがアフターコロナで動き出したら面白いなって思っています。

栗原 当社もウェビナーを開催しているのでよく分かります。当社もそうですし、クライアントさんに伺っても、マーケティング面で、やはりウェビナー施策が今回のコロナの中で光明となった施策です。コロナが収束しても、オフラインイベントは今後減ってきて、徐々にオンラインに移行していくと思います。

権田 従来ウェビナーは会議型ではなくて、一方的なセミナー型だったと思います。会議型に切り替えをしたことで参加者の顔が見える中でやっていく流れに変わったことが、画期的だなと個人的に感じましたね。

栗原 エンタープライズ向けの話になりますが、1社から複数名参加できるようになったこともビフォアコロナとの大きな違いです。ダークソーシャルにウェビナーページを流通できるようになったため、エンタープライズ企業内の複数人にリーチできるようになったのは大きかったですね。

あと、最近エンタープライズにデジタルマーケティングが効き始めていると思っています。どのような情報収集行動が起きているかというと、エンタープライズ企業内にもデジタルネイティブ層(若手)の割合が増えてきているため、自社のマーケティング活動がWebマーケティングがメインの我々のような会社を認知していただくことが増えました。

得た情報をSlackやMicrosoft Teams等で社内共有していただけるようになり、以前まで例えば日経主催のオフラインセミナーしか参加していなかったような人にも我々のウェビナーが届くようになってきていると感じていますね。

権田 エンタープライズにも役職ごとに決済額の天井があって、若手からの開拓で売れる額は決まっているので、決済額を上げるには別の入口から入る必要があるんですよね。

ウェビナーに参加する若手社員を第3世代、その上司に当たる課長クラスを第2世代、更にその上司に当たる部長~役員クラスを第1世代と定義した時に、第3世代はウェビナーに参加するなど、デジタルの重要性やサービス導入の必要性を理解していることは増えてきました。しかし、実際にサービス導入の稟議を上げるのは第3世代ではなく上司の第2世代であり、更に意思決定をするのはその上司にあたる第1世代なんですよね。

なので、第3世代にのみアプローチをしていても一筋縄では第1世代の方に意思決定してもらうことは出来ません。この上申プロセスを攻略するのは非常に難易度が高いのですが、そこに唯一効いてくるのがロゴマークであります。
第1世代は分かりやすく立場、実績などを気にするため、「〇〇も入れているんで」という形でTOYOTAやパナソニックなど大手企業のロゴが掲載していると、第2世代から第1世代に上申されやすくなるといったことはあったりします。

ただ、これだけでは難しい場合が多いですので、役員クラスに顧問などを活用して直接アプローチを仕掛ける必要があるというのが現状だと思います。

下世代からも上世代からもアプローチして…というのは大変ですが、大手企業を開拓するためには、ここまでしないといけないんですよね(苦笑)

編集部 ユニットエコノミクス全体の話から始まり、ゲーム理論やLTVの上げ方、エンタープライズの具体的な攻略法など、非常に参考になる話をお聞きできました。お二方とも、今日はありがとうございました。

まとめ

【アフターコロナにおけるBtoB事業のグロース戦略】
・今まではレバレッジをかけてユーザー開拓することが正だったが、これからはユニットエコノミクスの観点で収益性を見る必要がある
・SaaSビジネスはゲーム理論を当てはめて戦略を考えるべき。自社はもちろん、競合他社のユニットエコノミクスについても考えないといけない。
・LTVを上げるポイントは、Must Haveなサービスであるかどうかと、エンタープライズ開拓に懸かっている
・エンタープライズの開拓は、SMB開拓と勝手が違うため別のマーケティング・セールス戦略が必要である

途中、1→10の人材が不足しているという話が出ましたが、この辺は正に権田が以前に書いた「CROとは?日本イチ詳しく解説します」の記事でも触れていた内容です。

「日本にCROを増やす」という信念のもと、今回のような対談も含めて引き続き様々な情報をお送りしていきます!


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